上海國際基金群秘笈
來源：國有資本運營 作者：王錚
“上海國際集團對旗下基金的管理方式并不一樣，且隸屬關系亦不一致。”
以3支產業基金起步，經過10年耕耘，上海國際集團已建立起體系龐大的基金群。截止2016年，“金浦”、“國和”、“賽領”三大基金管理平臺的管理基金總規模已突破420億元。2017年，上海國際集團又牽頭發起成立了科創、國方兩個母基金平臺。未來5年，上海國際集團將撬動至少5倍于自身規模，大約4200億元的社會資金。
事實上，上海國際集團在基金的管控和商業模式、治理與運營機制等方面皆已形成自身獨特風格，其復制成長能力迅猛，投資產業鏈條完整，在市場具有相當地位和影響力。
國資發起設立基金必須兼顧政府導向、社會效益和自身回報，平衡能力要求較高，能快速發展并不容易。
上海國際集團的管控秘笈在哪里?
“我們旗下的基金發展要求遵循市場化、專業化、國際化和綜合化的原則。所謂市場化，即基金經營管理的體制機制按市場化原則運行，選人用人、績效考核、激勵約束全部市場化，基金投資策略亦全部按市場化運行。所謂專業化,即以團隊專業化、投資領域專業化、服務能力專業化的競爭優勢。國際化，即指基金的資金來源、投資項目、合作伙伴以及團隊背景的國際化。綜合化，即集團將形成PE基金、VC基金、結構化基金、并購基金、城市更新基金等產品齊頭并進的局面。”上海國際集團副總裁顧建忠表示。
在定位為上海國資運營平臺之前，上海國際集團早期為戰略性金融投資集團，其在資本運作和金融投資領域儲備了一定的經驗與人才，這為其成功運作基金打下良好基礎。
起步：三大產業基金
現在看來，上海國際集團發起設立3大產業基金的起點均是順應當時國家或上海的發展戰略。
比如以金融產業為主要投資對象的上海金融發展基金，成立于2011年3月，由金浦產業投資基金管理公司發起并管理。“2009年4月，國務院頒布19號文，從國家層面對上海國際金融中心建設進行了全面部署。文件明確提出發起設立金融產業基金推進國際金融中心建設，金浦應時而生。”顧建忠介紹。
國和、賽領亦有類似政策背景。國和是順應上海發展現代服務業的要求設立的，因此成為當時境內最大的現代服務業專項投資基金。賽領基金則為當時央行特批的境內外投貸基金，以促進人民幣國際化和跨境流動。
“我們作為地方金融國資和資本運營平臺,如何開展基金化投資，一是政府有要求，就是前面說的我們的基金都是有國家和上海戰略背景的；二是市場有需求，比如金浦產業投資基金成立時，即確定以金融產業為主要投資對象，金融產業近年經歷了一輪迅猛發展，并且市場上出現了很多新興金融業態，需要有一定品牌的資本參與支持；三是我們有能力，國際集團最開始定位是金融投資集團，積累了資本運作、股權投資的經驗、能力和人才。”顧建忠介紹。
3支產業基金的一期成立均在2011--2013年間，現已陸續進入退出期，目前按權益法估值退出情況，都取得了較好的業績和回報。金融發展一期基金至2015年3月進入退出期，共投資31個項目，其中13個項目已通過IPO 或并購實現了上市，少部分項目未達預期的均安排了大股東回購，其余項目亦已陸續啟動IPO或并購等進程；國和現代服務業基金一期共投資14個項目，有12個通過IPO或并購實現上市，其余2個將通過掛牌轉讓實現退出；賽領基金70%投資于境外，參與多個獨角獸企業、新興技術企業和中概股回歸項目，樹立了良好的市場品牌形象。
目前，3支產業基金均已完成或正在發起二期基金。
實際上，在3支產業基金進入二期發展時，國際集團對金浦、國和、賽領三大管理公司開始了更專業和市場化的改革。“從管理專項大型基金的單一產品管理人要成為不斷吸引市場最優秀團隊加入的多團隊、多基金、專業化的產業基金管理品牌。”顧建忠介紹。
這固然能讓基金規模快速擴張，但這對基金風險管控能力將提出巨大挑戰。
多樣化運營
有意思的是，上海國際集團對旗下基金的管理方式并不一樣，且隸屬關系亦不一致。2支母基金和3支產業基金平臺中，國方母基金由國際集團全資子公司國際資管發起，董事長亦是國際資管董事長擔任。金浦和國和亦由國際資管作為第一大股東出資，但董事長由集團領導擔任。科創基金和賽領基金則由國際集團層面發起。
不僅如此，即便金浦和國和兩支產業基金管理平臺，其內部管控方式亦不一樣。
金浦的管理機制相當于搭建的是母子公司管理架構。每個團隊都是子公司，目前有10多個團隊，相當于有10多個子公司，金浦一般對子公司實施并表管理，目的是通過子公司尋找戰略合作伙伴，將資源集中至金浦平臺。為了加強風險管控和提升服務效率，其子公司的中后臺由金浦本部負責管理，子公司相當于業務前臺。
國和對旗下子基金公司的管理則采取大股東管控的模式。“國和本部對子公司的投資比例大概在40%—45%左右，子公司有完整并獨立的中后臺，本部亦有投資團隊。”
基金公司對于子基金管理公司擴張亦有不同路徑。
國和的擴張策略是采取整建制收購公司或者與成熟團隊及戰略合作伙伴新設公司的方式，公司或團隊都有一定的運營歷史業績。金浦的子基金管理公司則全部是新設，子公司負責人出自內部晉升或者外部選聘，這也是兩家公司為何中后臺設置不一樣的原因。
“兩家公司沒必要采取同一種管理模式，有的適合金浦的模式，有的適合國和的模式。”顧建忠介紹。
其運營方式遵循市場化、專業化的機制，從金浦對子基金的股權及治理結構安排可見一斑。
如金浦設立子公司，原則上為第一大股東（或至少為并列第一大股東），并根據基金出資情況確定相應的股權機制，同時保障團隊一定的持股比例，剩余股權就視LP的出資及資源共享情況，給予戰略合作伙伴。
可以說，金浦的每一家子基金管理公司的股權安排都是遵循一定的規則談判而來，并沒有相同結構。
“如果我們是第一大股東,通過持股比例或董事會安排實施并表管理，那么我們對這類子基金公司為實際控制管理；如果某個戰略合作伙伴與金浦股權持平，那么我們稱之為共同控制公司。”顧建忠介紹。
國資牽頭主導、混合所有多元、市場運營機制、開放共建平臺，這是上海國際集團設立基金管理公司的原則。
母基金加入
2017年7月和9月，上海國際集團連續發起設立了2支母基金。國方母基金在未來5年內預計管理規模將超過500億元，科創基金目標管理規模為300億元。
3大成熟的產業基金群是設立母基金的堅實土壤。
國方母基金的發起方為國際資管，國際資管亦為“金浦”和“國和”的第一大股東，“可發揮國方母基金的優勢，串聯國有資本、產業基金群、產業資本、金融資本等要素,最終形成獨具特色的產業基金群生態圈。”
國方母基金采取設立系列母基金產品的方式，有三類產品：內部母基金、全市場母基金和份額交易母基金。一類是投向上海國際集團及其他基石投資人主導設立的基金管理人所管理的基金產品。一類是投向外部市場的私募股權基金，拓寬母基金平臺的投資視野和項目網絡，有效分散投資風險。這兩類基金均安排一定比例資金直接投資優質項目，這樣可充分利用基金平臺的協同優勢，進一步提升流動性和基金總體回報水平。還有一類是投向份額交易基金，發揮母基金平臺“做市商”的功能，為合作伙伴提供流動性支持，確保基金實現平穩可持續運營。通過設立多樣化的基金產品，全力打造基金群生態圈，實現資本、資金、資源的良性循環。
上海科創基金則是唯一一家以“上海科創中心”國家戰略命名的母基金，肩負著服務上海科創中心建設的使命。目標管理規模為300億元人民幣，首期募資規模為65.2億元人民幣。圍繞科創中心建設22條意見，科創基金聚焦上海重大創新功能型平臺、重大戰略項目和重要承載區，重點投資包括信息技術、生物醫藥、先進制造等在內的戰略性新興產業，以支持科技創新企業，構建以上海為核心、輻射周邊區域的創新投資生態系統和資源整合能力強、輻射帶動效應大、運作規范高效的投融資平臺。
國際集團選擇增加母基金品種，期待基金群戰略能在數量迅速增長的情況下有質的提升。即母基金可更大比例撬動社會資本，對子基金的支持力更大，完成目標更多，亦更具社會影響力。顧建忠測算，母基金按照1:5的比例撬動社會資本，那么未來5年多時間，子基金層面將有4000余億元投資到各類項目，投入項目大約在2500——3000個以上。“未來的BAT必將出現在這些項目當中，這是一般的產業基金做不到的。”
未來資本市場的關鍵是看是否手握大量優質標的，國際集團將會著手與投行、財務顧問、研究機構等中介機構協同營造資本生態圈。
以搭建產業生態鏈開始，通過產業基金投資標的配合大型企業集團布局產業鏈，后期再以金融資本整合產業鏈，最終建立龐大的資本生態系統，這是上海國際集團的未來目標。
管控
為了穩健發展基金群，上海國際集團的風險管控手段力求精巧細致但頗具力度。
其一，股權安排。每個基金管理平臺都是混合多元所有的股東結構，國際集團是第一大股東，其他有國資、有民營，包含團隊亦持有一定的股權比例；子基金管理公司亦有它自己的股東結構安排；讓法人治理體系發揮作用，讓多方股東主體共同監督公司運營。
其二，團隊承擔募資最后責任。募資既是基金運作的前提，又是基金風控的手段，讓負責投資的人也負責募資，就會在投資時更加謹慎，更會帶著一顆對出資人盡心負責的心去開展投資工作。
其三，跟投機制。團隊核心成員必須按照一定比例的跟投，基金的投決會成員亦參與每個項目跟投，讓責權利統一于團隊。
其四，分配機制。Carry分配全部按照基金為單位而不是以項目為單位，也就是說基金所有投資本金及優先收益尚未歸還之前，團隊和管理人是拿不到carry的，這種分配機制讓團隊重視每一個項目的投資，也更重視投后管理，只有保障投資人利益后，自己的利益才能得到保障。
其五，審慎的選人用人。引進一個人和一個團隊很謹慎，因為基金的風險管理主要是對人的判斷。對MD或子公司負責人關鍵評價五個方面，人品、業務管理能力、專業性、統籌協調資源的能力、過往業績。一定要知根知底，自己做不到一定要通過2-3個熟悉認可的人對其知根知底。
其六，建設較為嚴密的管理制度體系。基金公司建立了分層分級授權體系并不斷健全完善制度體系及風控流程，形成多只眼晴審視項目和一定分工牽制的風控機制。
“基金公司實施董事會領導下的總經理負責制，規范化與市場化相結合。”顧建忠介紹。
